Las siglas E.F.Q.M. son las iniciales de la European Foundation for Quality Management.

Esta Fundación fue creada a iniciativa de 14 empresas de Europa Occidental en 1988. En enero de 2003, el número de miembros de la E.F.Q.M. asciende aproximadamente a 800, pertenecientes a la mayor parte de los países europeos y a la mayoría de los sectores de actividad. Esta cifra, unida a la de los miembros de las organizaciones nacionales, nos permite hablar de una red de miles de organizaciones en las que trabajan varios millones de personas.

Su misión es impulsar la excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. Asimismo, su visión es un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia (http://www.efqm.org/).

El Modelo Europeo, ó Modelo EFQM de Excelencia tiene una doble aplicación:

1. Es la base del Premio Europeo a la Calidad.
    
2. Es una herramienta de Autoevaluación: diagnóstico y gestión para la mejora y se compone de:
   • Criterios de autoevaluación basados en una serie de conceptos clave.
   • Proceso de autoevaluación.
   • Método de puntuación.

Los beneficios de su aplicación son los que enumeramos a continuación:

1. Enfoque riguroso y estructurado para la mejora continua y el establecimiento de prioridades.
    
2. Evaluación basada en hechos.
    
3. Medio de medir el progreso.
    
4. Medio de conseguir coherencia y consenso.
    
5. Manera de formar al personal sobre cómo aplicar los principios de la Calidad Total.
    
6. Forma de integrar diferentes alternativas.
    
7. Potente herramienta común de diagnóstico: Un mismo “idioma”.
    
8. Evaluación frente a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa.
    
9. Amplia cobertura: Todos los niveles, todas las funciones.
    
10. Comparación interna y de “posicionamiento” con otras organizaciones a nivel europeo o mundial.

El primer paso que deberían dar, una vez creado el clima propicio entre sus colaboradores, sería realizar un diagnóstico de su situación en materia de Calidad. Lo que en Calidad llamamos una Autoevaluación.

La Autoevaluación

El objetivo de la Autoevaluación es el análisis y diagnóstico del servicio para establecer: puntos fuertes, áreas susceptibles de mejora, planes de acción, mecanismos de revisión y mejora continua.

Cómo: una herramienta: el modelo EFQM de excelencia, una metodología, una labor de equipo.

La Autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia.

La Autoevaluación les ofrecerá una fotografía del estado de la Organización “en un momento preciso”, expresada habitualmente en una serie de puntos fuertes, áreas de mejora y una puntuación.

El cuadro siguiente, desarrollado por la EFQM, constituye una representación gráfica de los diferentes componentes del proceso de Autoevaluación.

Les podemos asegurar que alcanzar el consenso en la Organización constituye la base del debate y desarrollo de las cuestiones que se le plantean a dicha Organización y es garantía de la implicación y compromiso de las personas clave.

La comprensión de los puntos fuertes y oportunidades de mejora de la Organización ayuda a enfocar todas las actividades de benchmarking hacia aquellas áreas donde se pueden obtener los mayores beneficios.

Poco a poco se darán cuenta de que la Autoevaluación constituye un potente mecanismo para establecer y apoyar las actividades de mejora de la Organización. Sin embargo, podemos asegurarles que el análisis no producirá un cambio a mejor a menos que se establezcan y apliquen planes prácticos de mejora que cuenten con el apoyo completo y continuo de los responsables de la Organización.

Seguramente se estarán preguntando si todo este trabajo finalmente les reportará algún beneficio, pregunta lógica, a la cual la EFQM responde con las siguientes afirmaciones. Juzguen ustedes mismos:

1. El Modelo identifica los puntos fuertes y las áreas de mejora.
    
2. Proporciona un enfoque altamente estructurado y basado en hechos que permite identificar y evaluar la organización y medir su avance periódicamente.
    
3. Crea un lenguaje y un marco conceptual comunes que permite gestionar y mejorar la Organización.
    
4. Forma a las personas de la organización en los conceptos fundamentales de la Excelencia y la relación que guardan con sus responsabilidades.
    
5. Implica a las personas de todos los niveles y unidades en el proceso de mejora.
    
6. Evalúa de manera coherente la Organización a nivel macro y micro.
    
7. Identifica y permite compartir las “mejores prácticas” dentro de la Organización.
    
8. Facilita las comparaciones con otras organizaciones, de naturaleza similar o diversa, utilizando un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa.
    
9. Integra las distintas iniciativas de mejora en las operaciones normales.
    
10. Mejora el desarrollo del plan y la estrategia de la Organización.
     
11. Ofrece oportunidades para reconocer tanto el progreso como los niveles sobresalientes de rendimiento mediante premios internos.
     
12. Prepara a la Organización para solicitar el Premio Europeo a la Calidad.
     
13. Los ganadores de Premios de Calidad mejoran sus resultados financieros, es decir, económicamente resulta muy ventajoso adoptar los principios de excelencia.

Conceptos fundamentales de la excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia se basa en un conjunto de ocho conceptos fundamentales. Éstos sostienen la definición de “Excelencia”:

1. Orientación hacia los resultados. 
   La Excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización: las personas que trabajan en ella, los pacientes, los proveedores y la sociedad en general.
    
2. Orientación al cliente. 
   El cliente es el árbitro final de la Calidad de la Organización. El mejor modo de optimizar su fidelidad es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
    
3. Liderazgo y constancia en los objetivos. 
   El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran, alcanzar la excelencia.
    
4. Gestión por procesos y hechos. 
   Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
    
5. Desarrollo e implicación de las personas. 
   El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
    
6. Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos. 
   Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
    
7. Desarrollo de Alianzas. 
   La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
    
8. Responsabilidad Social. 
   El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la sociedad en su conjunto.

Estructura del Modelo

El Modelo E.F.Q.M. de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son Agentes facilitadores y cuatro son Resultados. Los criterios que hacen referencia a un Agente facilitador tratan sobre lo que la Organización hace. Los criterios que hacen referencia a un Agente resultado tratan sobre lo que la Organización logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes facilitadores. El Modelo preconiza que los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.

La estructura del Modelo es la que les mostramos a continuación:

 

 

 

 

Cada una de las anteriores cajas se corresponde con los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia:

• Cinco criterios Agentes, del 1 al 5, que reflejan cómo la organización obtiene sus resultados.
  Agentes Facilitadores: liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos.
   
• Cuatro criterios Resultados, del 6 al 9, que tratan de lo que la organización ha conseguido. Resultados en los clientes: resultados en las personas, resultados en la sociedad, resultados clave.

Cada criterio está desarrollado en más detalle en una serie de subcriterios.

En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lógico que denominamos REDER (en inglés RADAR). Lo forman cuatro elementos:

• Determinar los Resultados que se quieren lograr.
   
• Planificar y desarrollar los Enfoques que conduzcan a los Resultados previstos evidenciando “valor añadido”.
   
• Despliegue sistemático de los Enfoques en los sectores de mayor relevancia.
   
• Evaluación y Revisión de los Enfoques a través del seguimiento y análisis de los Resultados.
  • Resultados
  • Enfoque
  • Despliegue
  • Evaluación
  • Revisión

Al utilizar el Modelo en una Organización los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER, deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores”.

El elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo “Resultados”.

La lógica reder significa que una Organización debe:

• Determinar los Resultados que desea alcanzar.
• Planificar y desarrollar los Enfoques que va a utilizar.
• Desplegar sistemáticamente esos enfoques.
• Evaluar y Revisar los enfoques y luego priorizar, planificar e implementar las mejoras.

Criterios de puntuación

Cada criterio tiene asignada una puntuación concreta. La máxima puntuación alcanzable son 1000 puntos: 500 el conjunto de criterios resultados y 500 el conjunto de criterios agentes. Y más específicamente, cada uno de los nueve criterios tiene una puntuación máxima.

Los pesos específicos se los mostramos en la figura siguiente:

Estos pesos están ampliamente aceptados y son revisados cada cierto tiempo por los expertos de la EFQM para comprobar su vigencia.

Una vez que hayan llevado a cabo la evaluación, seguramente se les plantearán diferentes cuestiones:

• ¿Qué puntos fuertes hemos identificado que puedan mantenerse y aprovecharse al máximo?
   
• ¿Qué puntos fuertes necesitan aún más desarrollo?
   
• ¿Qué áreas susceptibles de mejora reconocemos pero decidimos no esenciales o prioritarias?
   
• ¿Qué áreas susceptibles de mejora decidimos que son de máxima importancia por su criticidad o potencial?
   
• ¿Cómo vamos a supervisar nuestro progreso frente a las acciones implantadas?

Podemos asegurarles que la autoevaluación permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las áreas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado.

Como consecuencia de la autoevaluación habremos identificado una serie de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora. El siguiente paso será priorizarlos en base a la Política y Estrategia de la Organización y a los recursos disponibles. A partir de ahí entraremos en la dinámica de progreso, que desarrollaremos en forma de Planes de Mejora. Cada Plan de Mejora buscará mejorar un aspecto de la gestión de la Organización, y deberá estructurarse con el siguiente contenido:

• Objeto del Plan.
• Responsable y equipo de apoyo.
• Objetivos perseguidos.
• Indicadores de progreso.
• Situación de partida.
• Recursos necesarios.
• Plazos y calendario de seguimiento.
• Metodología a seguir: Qué se va a hacer, quién y cuando.

Si bien las actividades de mejora identificadas y los consecuentes Planes de Mejora son específicos de cada organización, en la mayoría de los casos los pasos seguidos en una primera etapa coinciden.

Ya que la filosofía de la Gestión en Calidad Total gira alrededor de los clientes, el primer paso que deberemos dar precisamente consistirá en evaluar la satisfacción de mis clientes. Para ello deberemos identificar estructuradamente quiénes son: pacientes, familiares, la Administración, etc., para posteriormente pasar a evaluar su satisfacción. Se trata de un proyecto que nos va a aportar mucha información sobre todo lo que estamos haciendo, cómo se nos percibe y sobre lo que se demanda de nosotros en general.

Una vez que conozcan lo que sus clientes esperan de su Organización, el siguiente paso será rediseñar y gestionar sus PROCESOS orientado por sus demandas. Dicho de otra manera, replantear todo lo que hagan a partir de los requisitos de sus clientes y, a partir de ahí, que todo lo que se hace esté adecuadamente gestionado. Esto es, establecer un modelo de gestión por procesos.

El siguiente paso a dar podría consistir en el establecimiento de un sistema de gestión de la calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001, que además puede ser certificable, alcanzando con ello un reconocimiento externo que estimulará a todo el equipo que forma parte de la Organización y mejorará su imagen de cara al exterior. Hablamos de un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. La Gestión por Procesos es la piedra angular de este SGC.

A partir de ahí, seguramente tendrían que plantearse la gestión de las personas de la Organización que realizan los procesos. Si bien al estar los Servicios inmersos en organizaciones más amplias la política de personal nos viene ya establecida, especialmente en el Sector Público, siempre hay un margen de maniobra. Para desarrollarlo, lo primero que deberemos hacer, igual que hicimos antes con los clientes, es un análisis del clima laboral, segmentado por categorías de personal, que me permita conocer el grado de satisfacción de la plantilla. Realizaremos un análisis de los resultados, veremos cuáles son los factores que más afectan a la motivación y estudiaremos sobre qué factores podemos influir. A partir de ahí se plantearán nuevos planes de acción.

Simultáneamente, seguramente sería conveniente trabajar en el liderazgo dentro de la Organización, analizando y revisando comportamientos y actitudes. También deberíamos sentar las bases de un sistema participativo que facilite la mejora y la involucración del personal de todos los niveles de la Organización, creando los primeros grupos de trabajo.

A continuación quizás nos podríamos plantear un Sistema de Indicadores, que apoyándose en el Sistema de Procesos que hemos diseñado en la primera etapa (todo Proceso debe tener un indicador asociado) lo acabemos de desarrollar y nos permita contar con datos con los que dirigir mejor la Organización.

Llegados a este punto, la Organización habrá alcanzado una madurez en la cultura de la Calidad Total que le permitirá, apoyándose en las autoevaluaciones anuales, desarrollar sucesivos Planes de Mejora que le permitan avanzar en el Camino de la Excelencia, y el análisis y mejora de la gestión de los recursos, la política y la estrategia.