Evolución histórica | Normas ISO 9000 | Modelo EFQM | ISO 9000 / Modelo EFQM

La Calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de una organización: el producto o servicio realizado, el proceso seguido, la producción o sistema de prestación del servicio o bien, entenderse como una corriente de pensamiento que impregna toda la organización. Sin embargo, tanto en el ámbito general como en el sanitario, existen unos criterios erróneos acerca de la Calidad y de su control que suponen un obstáculo al necesario entendimiento entre quienes la exigen y los que deben conseguirla.

El concepto de Calidad como herramienta de gestión ha evolucionado a lo largo de los años, desde un planteamiento inicial de Gestión de la Calidad del producto o servicio realizado (planteamiento técnico), y dado lugar a que tanto lo referente a su función como a su ámbito y objeto de control hayan variado hasta nuestros días, cuando la Calidad se configura como un modelo de gestión, planteamiento de Calidad de la Gestión y un estilo de dirección implantado en las organizaciones líderes.

El objetivo fundamental de la Calidad, como filosofía empresarial, es mejorar la competitividad de la Organización a través de la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Las necesidades pueden estudiarse según diversos puntos de vista -de la teoría económica, del marketing, de la psicología y de la economía de la salud-, no siempre coincidentes. Desde todos ellos se han aportado contribuciones al conocimiento de las necesidades que debemos considerar al planificar los recursos sanitarios.

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Evolución histórica

1. Concepto
2. Calidad Total
3. Programas Específicos de Calidad
4. Modelos de Gestión Calidad
5. En definitiva, ¿por qué CALIDAD TOTAL?

Concepto

El concepto de “Calidad” como hoy lo entendemos surge en el siglo XX. Pero desde las primeras civilizaciones se aprecia la preocupación del hombre por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender algunas normas y asumir responsabilidades.

La preocupación por la gestión de la Calidad surge inicialmente en empresas industriales, habiéndose extendido más recientemente a los servicios y, en concreto, al sector sanitario.

En la actividad mercantil, entre los siglos XII y XVIII, el concepto de Calidad siempre está implícito, si bien en principio no se disponía de especificaciones técnicas. Con un sistema de producción artesanal los problemas de Calidad pueden resolverse con relativa facilidad puesto que el fabricante, el comprador y las mercancías están presentes simultáneamente. Cuando la actividad artesanal se masifica algunos gremios imponen unos reglamentos que normalizaban la Calidad de los productos acabados. Algunas mercancías eran inspeccionadas y selladas por el gremio.

A finales del siglo XIX comienza la producción en serie. La producción industrial reduce los costes de producción respecto al sistema artesano, pero masifica los centros de trabajo por lo que surge la necesidad de establecer una división del trabajo. De esta forma el operario que ejecuta el trabajo no tiene preocupación por el resultado del mismo; otro operario al final de la cadena inspeccionará la producción y se encargará de seleccionar adecuadamente los productos.

La definición clásica de Calidad de un producto como conforme con la especificación es una realidad en las primeras líneas de producción en cadena a principios del siglo XX. Se impone la teoría de Taylor según la cual es necesario supervisar y controlar el trabajo detalladamente si se quiere lograr que esté bien hecho. No cuentan los sentimientos ni la personalidad de los trabajadores. De esta forma se pierde el concepto de profesionalidad del trabajador, que pasa a ser considerado como una máquina.

La primera guerra mundial pone al descubierto que el armamento alemán, por ser más uniforme y utilizar unas tolerancias de fabricación más estrictas, es más eficaz que el del resto de países.

Durante el periodo entre guerras se introducen técnicas estadísticas en la inspección final, evitando tener que controlar todos los productos. Posteriormente se establecen controles intermedios del producto durante el proceso, con lo que se evita rechazar un producto totalmente acabado.

El desarrollo de la industria militar americana como consecuencia de la segunda guerra mundial, lleva consigo el perfeccionamiento y adaptación de las técnicas estadísticas, controlando el proceso con unos parámetros clave. Estamos hablando del control estadístico de procesos (ver vínculo Herramientas de la Calidad).

En Occidente, durante los años sesenta y bajo la influencia de los sectores industriales más avanzados (automóvil, militar, informática y electrónica), empieza a hablarse primero de fiabilidad y luego de Aseguramiento de la Calidad. Las Normas Técnicas DIN, BS e ISO defienden al consumidor y ayudan al diálogo entre el proveedor y el cliente. En Occidente sólo los especialistas conocen los requisitos de Calidad y son los que resuelven los problemas. De esta forma las organizaciones se dotan de grandes Departamentos de Calidad, Ingeniería de Procesos, etc.

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Calidad Total

En la nueva industria japonesa, a partir de la Segunda Guerra Mundial, Deming, Juran, Ishikawa, etc, desarrollan e implantan la gestión de la Calidad como herramienta estratégica, extendiendo todas las actividades de mejora en todos los ámbitos de la organización; hablamos de la Calidad Total. Es el acercamiento al concepto de Calidad desde el enfoque humano. Su aplicación en las empresas japonesas unido al carácter y disciplina de los japoneses, permite que Japón adquiriera una ventaja competitiva convirtiéndose en una potencia económica.

En Occidente, la gestión de la Calidad Total no se desarrolla hasta finales de los años setenta, como respuesta al fuerte avance de los productos japoneses. El aseguramiento de la Calidad es inicialmente la única forma de gestión de la Calidad en las organizaciones más avanzadas. La crisis del petróleo, el incremento de la capacidad productiva y la internacionalización de los mercados, hacen que las organizaciones se replanteen sus formas de actuar, buscando nuevos caminos hacia un incremento de la eficacia y eficiencia de sus sistemas de producción, así como nuevos estilos de dirección y gestión de los recursos humanos. Se llega así a un entorno donde el cliente tiene enormes posibilidades de elección de productos y servicios.

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Programas Específicos de Calidad

La Calidad Total preconiza la extensión del concepto “Calidad” a todos los ámbitos de la organización, de modo que el hacer las cosas bien desde el principio y a la primera, se convierta en su línea regular de actuación. Esto hace imprescindible el desarrollo de unos programas específicos de Calidad que incluyan:

1. Un compromiso real de toda la dirección.
2. El apoyo de los mandos con las tareas de mejora y una participación de todas las personas de la organización.
3. Sistemas de participación, motivación y reconocimiento, de modo que la creatividad e iniciativa de los operarios sea aprovechable y todas las ideas útiles puestas en marcha.
4. La búsqueda constante de las necesidades del cliente y la evaluación de su satisfacción persiguiendo su fidelización.
5. La mejora continua de todos los ámbitos, departamentos y procesos, tanto los productivos como los de gestión, optimizando los recursos y simplificando los procesos.

Las últimas tendencias en Calidad buscan alcanzar la Excelencia, entendida como prácticas sobresalientes en la gestión del Servicio y logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad social.

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Modelos de Gestión Calidad

Actualmente coexisten dos grandes modelos de Gestión de la Calidad:

1. Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad, basados en referenciales como la ISO 9000, enfocados fundamentalmente al sistema de procesos de la organización, y que son herramientas encaminadas a que el trabajo realizado cumpla con los requisitos previamente establecidos. Son certificables por organismos independientes como AENOR y otros.
2. Los Modelos de Calidad Total o Excelencia en la Gestión, más ambiciosos que los anteriores, a los que utilizan como herramientas. Sirven como referencia para buscar la Excelencia de una organización y están basados en la estructuración de los principios de la Calidad Total de modo que se cubran todas las áreas clave.

Estos modelos son la base de los grandes premios continentales a la Calidad: Premio Nacional a la Calidad en Japón (Deming), instituido desde 1951; Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos (Malcolm Baldrige), instituido desde 1986; Premio Europeo a la Calidad, instituido desde 1992 por la EFQM.

La concepción tradicional de Calidad, relacionada con prestaciones de un producto o servicio, ha quedado superada desde el nuevo enfoque según lo que conocemos como CALIDAD TOTAL. Este es un planteamiento más técnico, destinado a ser utilizado en la gestión de las organizaciones de todo tipo.

Así la Norma Internacional ISO 9000:2000 define CALIDAD como: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Podríamos concluir concretando que la CALIDAD TOTAL, o, de forma genérica, la Calidad, consiste en conseguir la satisfacción plena de los requisitos del cliente al menor coste posible para el Servicio, con la participación de todo el equipo humano. Analizando la anterior definición, nos damos cuenta que está compuesta por tres partes:

1. La primera es el cuerpo de la definición: “Satisfacción plena de los requisitos del cliente”.
2. La segunda impone un condicionante: “al menor coste posible”.
3. Y la tercera nos indica la principal herramienta que debemos emplear para conseguirlo: “con la participación de todo el equipo humano”.

Si la estudiamos detenidamente, nos daremos cuenta de que lo primero que nos demanda es identificar quién es nuestro cliente. A veces no tendremos un único cliente, sino varios: los pacientes, sus familiares, la Administración, mis colaboradores, el Hospital en su conjunto.... El siguiente paso, una vez identificados los distintos grupos de clientes, será conocer cuáles son los requisitos, y para ello sólo hay una vía: preguntárselo.

Una vez que conocemos a nuestros clientes y sus requisitos, tendremos que satisfacerlos plenamente. Esta palabra, plenamente, no es redundante, sino que nos indica que no nos basta con que nuestros clientes se queden contentos, algo que conseguiría satisfaciendo estrictamente sus expectativas, sino que debemos superarlas, para así conseguir esa satisfacción PLENA. Si lo conseguimos, alcanzaremos su fidelización, y con ello garantizaremos la supervivencia y desarrollo. Normalmente, la satisfacción de un cliente es la consecuencia de la satisfacción de sus expectativas explícitas. Si nosotros, como profesionales sanitarios, somos capaces de satisfacer asimismo una serie de requisitos implícitos, que nuestro cliente, lego en la materia, no era capaz de identificar al iniciar la relación con nosotros, pero que posteriormente sí que valora, estaremos consiguiendo esa satisfacción plena.

La Calidad Total pretende mejorar la gestión en su conjunto y, evidentemente, va más allá del mero tratamiento médico. “TODO” lo que ocurre en la Organización se ve como un proceso, y todo proceso puede ser mejorado. Esto exige la colaboración de todas las personas que trabajando en equipo buscan la Excelencia a través de la MEJORA CONTINUA. En definitiva, la Calidad Total se ocupa tanto de la Gestión de la Calidad de la práctica médica como de la Calidad de la Gestión llevada a cabo en la Organización.

• La Calidad no la definen ni la Organización, ni las Normas: la define el CLIENTE.
• La Calidad es relativa y surge de la comparación con los mejores.
• La Calidad que perdura es la que se logra gracias a los valores, organización y sistemas que la propicien y no es producto de circunstancias afortunadas o de esfuerzos aislados.

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En definitiva, ¿por qué CALIDAD TOTAL?

Los únicos supervivientes al final de estas dos décadas, serán aquellas compañías con verdadera constancia en la búsqueda de calidad, productividad y servicio." W. Edwards Deming

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Normas ISO 9000:2000

1. ¿Qué son?
2. Manual de la calidad
3. Procedimientos generales
4. Fichas de determinación de proceso
5. Protocolos de actuación
6. Otra documentación

¿Qué son?

El Aseguramiento de la Calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la suficiente confianza de que una tarea realizada cumple las exigencias de Calidad previamente establecidas. Es en definitiva la incorporación de la Calidad a la Organización de forma planificada desde la fase de concepción o diseño de una nueva práctica médica hasta su implantación definitiva.

Este es el origen de la Familia de Normas ISO 9000:2000 (http://www.aenor.es/):

1. ISO 9000: describe los fundamentos de los sistemas de Gestión de la Calidad y especifica la terminología necesaria.
2. ISO 9001: especifica los requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Es la norma certificable.
3. ISO 9004: proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del SGC. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.
4. ISO 10011: guía para auditar sistemas de Calidad.
5. ISO 19011: proporciona orientación relativa a auditorías de SGC y SGM.

El propósito de la Norma ISO 9001:2000 es conseguir la satisfacción del cliente a través de la implantación efectiva del Sistema de Gestión de la Calidad.

La documentación del Sistema de Gestión incluirá los procedimientos requeridos en la norma y los requeridos por la propia organización para garantizar la implantación y control de sus procesos. La cantidad de documentación dependerá del tamaño y tipo de la organización, de la complejidad e interacción de sus procesos y de la competencia del personal.

El Sistema de Gestión según la Norma 9001:2000 seguiría el siguiente esquema de documentación:

1. Declaraciones documentadas de la Política de la Calidad y de los Objetivos de la Calidad.
2. El Manual de la Calidad.
3. Los Procedimientos Generales requeridos en la norma y los requeridos por la propia organización para garantizar la implantación y control de sus procesos.
4. Las Fichas de Determinación de Proceso.
5. Los Protocolos de Actuación.
6. Documentos necesarios para el Hospital o Área concreta del mismo, para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos.
7. Los Registros de la Calidad.

La cantidad de documentación dependerá del tamaño y tipo de la organización, de la complejidad e interacción de sus procesos y de la competencia del personal.

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Manual de la calidad

Es el documento director del Sistema de Gestión de Calidad, y contendría:

1. La Política del Hospital.
2. El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificación de las exclusiones.
3. Descripción de la secuencia e interacción entre los procesos necesarios para el SGC del Hospital.
4. Referencia a los Procedimientos Generales documentados del SGC.
5. Las directrices generales que desarrollan el SGC del Hospital.
6. Las líneas generales de la estructura de la documentación empleada en el SGC.
7. Las actividades relacionadas con el SGC del Hospital que son responsabilidad de la organización.

Básicamente describe QUÉ hay que hacer para garantizar el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad del Hospital o área del mismo.

El Manual de Gestión está desarrollado en Capítulos de la siguiente forma:

1. El Capítulo 1 o Capítulo Índice contiene la portada del Manual, su índice y el estado de edición de los diferentes capítulos del manual. Cuando se modifique un capítulo del manual, se reflejará la nueva edición en el Capítulo Índice. Consecuentemente, este último también se modificará y cambiará su edición. El estado de edición del Manual de Gestión coincidirá con el de edición del Capítulo Índice. Este capítulo siempre se distribuirá junto con los capítulos modificados. La firma de este capítulo se considerará como la firma de todo el manual, por ello será el único capítulo que se firme.
2. El Capítulo 2, que contiene una presentación del Hospital o área del mismo (si no abarcase todo el Hospital el Sistema de Gestión de la Calidad).
3. El Capítulo 3, ó de Introducción, contiene los siguientes apartados:
   • Objeto y Alcance del Manual.
   • Las normas de propiedad y gestión del Manual.
   • La Tabla de Correspondencias entre los apartados de las normas de referencia y los Capítulos del Manual.
4. A partir del Capítulo 4 se desarrollan los diferentes apartados del Sistema de Gestión. Cada capítulo se redactará siguiendo la estructura de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 en la medida de lo posible.
5. En cada capítulo del manual se hará referencia a los procesos en los que se desarrolla, y se referenciarán procedimientos y otra documentación relacionada.

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Procedimientos generales

Describen la metodología, responsabilidad y autoridad de cada área con relación al cumplimiento de las líneas maestras marcadas por el Manual de la Calidad: “CÓMO se desarrollan dichas actividades, CUÁNDO y por QUIÉN”.

Los Procedimientos Generales estarán redactados según la siguiente estructura (siempre que sea aplicable):

1. Objeto: Establece el motivo por el cual se elabora el Procedimiento.
2. Alcance: Define las actividades, servicios y áreas a los que es aplicable el Procedimiento y, si fuera necesario, los que excluye.
3. Referencias: Indica los documentos y Normas utilizados como referencia para la elaboración del Procedimiento, y a los que referirse en caso de duda o conflicto.
4. Directrices: Describe de forma secuencial las operaciones que se llevan a cabo, los responsables de realizarlas, la documentación generada y todos los datos necesarios para definir sin lugar a duda el proceso a seguir para la correcta realización de la actividad.
5. Archivo: Define qué documentación y datos deben quedar registrados y archivados, durante qué período de tiempo y quién es el responsable de ello.
6. Procedimientos relacionados: Enumera otros Procedimientos Generales relacionados con la actividad.
7. Anexos: Incluye documentación y otra información mencionada en el procedimiento.

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Fichas de determinación de proceso

Describen la gestión de los procesos del SGC del Hospital. Incluyen:

1. El Título del Proceso y el Código Asociado.
2. El propietario del proceso.
3. Misión del Proceso.
4. Entradas (internas – otros procesos del Sistema y externas) y Salidas (internas – otros procesos del Sistema y externas) del proceso.
5. Recursos: Humanos / Infraestructura / Ambiente de trabajo
6. Indicadores asociados al Proceso, Documentación Aplicable y Registros (Formatos en que se recogen).
7. ecuencia de actividades del Proceso (flujograma y/o referencia a los procedimientos y/o instrucciones en las que se describen).

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Protocolos de actuación

Son instrucciones detalladas relativas a la ejecución de cada actividad. Especifican con detenimiento la realización de tareas que afectan a la Calidad de los servicios. Son completos, claros y autoexplicativos. Describen la forma de realizar la tarea, los criterios de aceptación y rechazo del servicio prestado y, en su caso, la manera de resolver posibles incidencias.

Se redactarán de forma que contengan, además del título que identifique claramente la actividad, los siguientes apartados (siempre que sean aplicables):

1. Objeto: Describirá de forma resumida lo que se hace en esta actividad.
2. Equipo asociado: Describe los equipos, materiales, herramientas, vestimenta y documentación necesaria para la realización de la tarea.
3. Descripción del trabajo: Describe de forma detallada y secuencial el desarrollo de la actividad.
4. Inspección. Criterios de aceptación y rechazo: Define las inspecciones a realizar y los criterios a seguir para aceptar o rechazar el trabajo realizado.
5. Anexos

La anterior es una relación orientativa, que podrá verse adaptada en función de la actividad desarrollada.

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Otra documentación

La recopilación de los formatos oficiales sobre los que se anotarán con posterioridad los Registros de la Calidad y otros resultados relacionados con el Sistema de la Calidad darán lugar al Catálogo de Formatos.

Este Catálogo contendrá una lista de los formatos correspondientes, con su codificación, edición vigente y descripción.

La edición se reflejará en el código de cada formato añadiendo una barra y una letra a la codificación inicial, excepto en la primera edición, la cual no llevará letra. La mencionada letra cambiará siguiendo el orden alfabético en cada nueva revisión del formato.

Las copias de los formatos para su uso habitual se harán a partir de los originales actualizados que existan en el Catálogo de Formatos.

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Modelo EFQM

1. La Autoevaluación
2. Conceptos fundamentales de la excelencia
3. Estructura del Modelo
4. Criterios de puntuación

Las siglas E.F.Q.M. son las iniciales de la European Foundation for Quality Management.

Esta Fundación fue creada a iniciativa de 14 empresas de Europa Occidental en 1988. En enero de 2003, el número de miembros de la E.F.Q.M. asciende aproximadamente a 800, pertenecientes a la mayor parte de los países europeos y a la mayoría de los sectores de actividad. Esta cifra, unida a la de los miembros de las organizaciones nacionales, nos permite hablar de una red de miles de organizaciones en las que trabajan varios millones de personas.

Su misión es impulsar la excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. Asimismo, su visión es un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia (http://www.efqm.org/).

El Modelo Europeo, ó Modelo EFQM de Excelencia tiene una doble aplicación:

1. Es la base del Premio Europeo a la Calidad.
2. Es una herramienta de Autoevaluación: diagnóstico y gestión para la mejora y se compone de:
   • Criterios de autoevaluación basados en una serie de conceptos clave.
   • Proceso de autoevaluación.
   • Método de puntuación.

Los beneficios de su aplicación son los que enumeramos a continuación:

1. Enfoque riguroso y estructurado para la mejora continua y el establecimiento de prioridades.
2. Evaluación basada en hechos.
3. Medio de medir el progreso.
4. Medio de conseguir coherencia y consenso.
5. Manera de formar al personal sobre cómo aplicar los principios de la Calidad Total.
6. Forma de integrar diferentes alternativas.
7. Potente herramienta común de diagnóstico: Un mismo “idioma”.
8. Evaluación frente a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa.
9. Amplia cobertura: Todos los niveles, todas las funciones.
10. Comparación interna y de “posicionamiento” con otras organizaciones a nivel europeo o mundial.

El primer paso que deberían dar, una vez creado el clima propicio entre sus colaboradores, sería realizar un diagnóstico de su situación en materia de Calidad. Lo que en Calidad llamamos una Autoevaluación.

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La Autoevaluación

El objetivo de la Autoevaluación es el análisis y diagnóstico del servicio para establecer: puntos fuertes, áreas susceptibles de mejora, planes de acción, mecanismos de revisión y mejora continua.

Cómo: una herramienta: el modelo EFQM de excelencia, una metodología, una labor de equipo.

La Autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia.

La Autoevaluación les ofrecerá una fotografía del estado de la Organización “en un momento preciso”, expresada habitualmente en una serie de puntos fuertes, áreas de mejora y una puntuación.

El cuadro siguiente, desarrollado por la EFQM, constituye una representación gráfica de los diferentes componentes del proceso de Autoevaluación.

Les podemos asegurar que alcanzar el consenso en la Organización constituye la base del debate y desarrollo de las cuestiones que se le plantean a dicha Organización y es garantía de la implicación y compromiso de las personas clave.

La comprensión de los puntos fuertes y oportunidades de mejora de la Organización ayuda a enfocar todas las actividades de benchmarking hacia aquellas áreas donde se pueden obtener los mayores beneficios.

Poco a poco se darán cuenta de que la Autoevaluación constituye un potente mecanismo para establecer y apoyar las actividades de mejora de la Organización. Sin embargo, podemos asegurarles que el análisis no producirá un cambio a mejor a menos que se establezcan y apliquen planes prácticos de mejora que cuenten con el apoyo completo y continuo de los responsables de la Organización.

Seguramente se estarán preguntando si todo este trabajo finalmente les reportará algún beneficio, pregunta lógica, a la cual la EFQM responde con las siguientes afirmaciones. Juzguen ustedes mismos:

1. El Modelo identifica los puntos fuertes y las áreas de mejora.
2. Proporciona un enfoque altamente estructurado y basado en hechos que permite identificar y evaluar la organización y medir su avance periódicamente.
3. Crea un lenguaje y un marco conceptual comunes que permite gestionar y mejorar la Organización.
4. Forma a las personas de la organización en los conceptos fundamentales de la Excelencia y la relación que guardan con sus responsabilidades.
5. Implica a las personas de todos los niveles y unidades en el proceso de mejora.
6. Evalúa de manera coherente la Organización a nivel macro y micro.
7. Identifica y permite compartir las “mejores prácticas” dentro de la Organización.
8. Facilita las comparaciones con otras organizaciones, de naturaleza similar o diversa, utilizando un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa.
9. Integra las distintas iniciativas de mejora en las operaciones normales.
10. Mejora el desarrollo del plan y la estrategia de la Organización.
11. Ofrece oportunidades para reconocer tanto el progreso como los niveles sobresalientes de rendimiento mediante premios internos.
12. Prepara a la Organización para solicitar el Premio Europeo a la Calidad.
13. Los ganadores de Premios de Calidad mejoran sus resultados financieros, es decir, económicamente resulta muy ventajoso adoptar los principios de excelencia.

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Conceptos fundamentales de la excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia se basa en un conjunto de ocho conceptos fundamentales. Éstos sostienen la definición de “Excelencia”:

1. Orientación hacia los resultados.
   La Excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización: las personas que trabajan en ella, los pacientes, los proveedores y la sociedad en general.
2. Orientación al cliente.
   El cliente es el árbitro final de la Calidad de la Organización. El mejor modo de optimizar su fidelidad es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
3. Liderazgo y constancia en los objetivos.
   El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran, alcanzar la excelencia.
4. Gestión por procesos y hechos.
   Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
   El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
6. Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos.
   Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de Alianzas.
   La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
8. Responsabilidad Social.
   El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la sociedad en su conjunto.

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Estructura del Modelo

El Modelo E.F.Q.M. de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son Agentes facilitadores y cuatro son Resultados. Los criterios que hacen referencia a un Agente facilitador tratan sobre lo que la Organización hace. Los criterios que hacen referencia a un Agente resultado tratan sobre lo que la Organización logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes facilitadores. El Modelo preconiza que los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.

La estructura del Modelo es la que les mostramos a continuación:

Cada una de las anteriores cajas se corresponde con los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia:

• Cinco criterios Agentes, del 1 al 5, que reflejan cómo la organización obtiene sus resultados.
  Agentes Facilitadores: liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos
• Cuatro criterios Resultados, del 6 al 9, que tratan de lo que la organización ha conseguido. Resultados en los clientes: resultados en las personas, resultados en la sociedad, resultados clave

Cada criterio está desarrollado en más detalle en una serie de subcriterios.

En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lógico que denominamos REDER (en inglés RADAR). Lo forman cuatro elementos:

• Determinar los Resultados que se quieren lograr.
• Planificar y desarrollar los Enfoques que conduzcan a los Resultados previstos evidenciando “valor añadido”.
• Despliegue sistemático de los Enfoques en los sectores de mayor relevancia.
• Evaluación y Revisión de los Enfoques a través del seguimiento y análisis de los Resultados.
  • Resultados
  • Enfoque
  • Despliegue
  • Evaluación
  • Revisión

Al utilizar el Modelo en una Organización los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER, deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores”.

El elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo “Resultados”.

La lógica reder significa que una Organización debe:

• Determinar los Resultados que desea alcanzar.
• Planificar y desarrollar los Enfoques que va a utilizar.
• Desplegar sistemáticamente esos enfoques.
• Evaluar y Revisar los enfoques y luego priorizar, planificar e implementar las mejoras.

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Criterios de puntuación

Cada criterio tiene asignada una puntuación concreta. La máxima puntuación alcanzable son 1000 puntos: 500 el conjunto de criterios resultados y 500 el conjunto de criterios agentes. Y más específicamente, cada uno de los nueve criterios tiene una puntuación máxima.

Los pesos específicos se los mostramos en la figura siguiente:

Estos pesos están ampliamente aceptados y son revisados cada cierto tiempo por los expertos de la EFQM para comprobar su vigencia.

Una vez que hayan llevado a cabo la evaluación, seguramente se les plantearán diferentes cuestiones:

• ¿Qué puntos fuertes hemos identificado que puedan mantenerse y aprovecharse al máximo?
• ¿Qué puntos fuertes necesitan aún más desarrollo?
• ¿Qué áreas susceptibles de mejora reconocemos pero decidimos no esenciales o prioritarias?
• ¿Qué áreas susceptibles de mejora decidimos que son de máxima importancia por su criticidad o potencial?
• ¿Cómo vamos a supervisar nuestro progreso frente a las acciones implantadas?

Podemos asegurarles que la autoevaluación permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las áreas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado.

Como consecuencia de la autoevaluación habremos identificado una serie de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora. El siguiente paso será priorizarlos en base a la Política y Estrategia de la Organización y a los recursos disponibles. A partir de ahí entraremos en la dinámica de progreso, que desarrollaremos en forma de Planes de Mejora. Cada Plan de Mejora buscará mejorar un aspecto de la gestión de la Organización, y deberá estructurarse con el siguiente contenido:

• Objeto del Plan.
• Responsable y equipo de apoyo.
• Objetivos perseguidos.
• Indicadores de progreso.
• Situación de partida.
• Recursos necesarios.
• Plazos y calendario de seguimiento.
• Metodología a seguir: Qué se va a hacer, quién y cuando.

Si bien las actividades de mejora identificadas y los consecuentes Planes de Mejora son específicos de cada organización, en la mayoría de los casos los pasos seguidos en una primera etapa coinciden.

Ya que la filosofía de la Gestión en Calidad Total gira alrededor de los clientes, el primer paso que deberemos dar precisamente consistirá en evaluar la satisfacción de mis clientes. Para ello deberemos identificar estructuradamente quiénes son: pacientes, familiares, la Administración, etc., para posteriormente pasar a evaluar su satisfacción. Se trata de un proyecto que nos va a aportar mucha información sobre todo lo que estamos haciendo, cómo se nos percibe y sobre lo que se demanda de nosotros en general.

Una vez que conozcan lo que sus clientes esperan de su Organización, el siguiente paso será rediseñar y gestionar sus PROCESOS orientado por sus demandas. Dicho de otra manera, replantear todo lo que hagan a partir de los requisitos de sus clientes y, a partir de ahí, que todo lo que se hace esté adecuadamente gestionado. Esto es, establecer un modelo de gestión por procesos.

El siguiente paso a dar podría consistir en el establecimiento de un sistema de gestión de la calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001, que además puede ser certificable, alcanzando con ello un reconocimiento externo que estimulará a todo el equipo que forma parte de la Organización y mejorará su imagen de cara al exterior. Hablamos de un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. La Gestión por Procesos es la piedra angular de este SGC.

A partir de ahí, seguramente tendrían que plantearse la gestión de las personas de la Organización que realizan los procesos. Si bien al estar los Servicios inmersos en organizaciones más amplias la política de personal nos viene ya establecida, especialmente en el Sector Público, siempre hay un margen de maniobra. Para desarrollarlo, lo primero que deberemos hacer, igual que hicimos antes con los clientes, es un análisis del clima laboral, segmentado por categorías de personal, que me permita conocer el grado de satisfacción de la plantilla. Realizaremos un análisis de los resultados, veremos cuáles son los factores que más afectan a la motivación y estudiaremos sobre qué factores podemos influir. A partir de ahí se plantearán nuevos planes de acción.

Simultáneamente, seguramente sería conveniente trabajar en el liderazgo dentro de la Organización, analizando y revisando comportamientos y actitudes. También deberíamos sentar las bases de un sistema participativo que facilite la mejora y la involucración del personal de todos los niveles de la Organización, creando los primeros grupos de trabajo.

A continuación quizás nos podríamos plantear un Sistema de Indicadores, que apoyándose en el Sistema de Procesos que hemos diseñado en la primera etapa (todo Proceso debe tener un indicador asociado) lo acabemos de desarrollar y nos permita contar con datos con los que dirigir mejor la Organización.

Llegados a este punto, la Organización habrá alcanzado una madurez en la cultura de la Calidad Total que le permitirá, apoyándose en las autoevaluaciones anuales, desarrollar sucesivos Planes de Mejora que le permitan avanzar en el Camino de la Excelencia, y el análisis y mejora de la gestión de los recursos, la política y la estrategia.

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ISO 9000 / Modelo EFQM

Una pregunta que surge en muchas organizaciones que comienzan a trabajar en Calidad es: ¿Por dónde debo empezar: por la ISO 9000 o por el Modelo EFQM? ¿Qué es más efectivo? ¿Qué se adapta mejor a nuestras necesidades? ¿Podemos compaginar ambas metodologías? ¿Nos podemos apoyar alternativamente en uno u otro procedimiento?

El gráfico que mostramos a continuación puede ayudarles a responder a esas dudas:

Viendo este esquema, la relación entre el Modelo de Excelencia y la ISO 9000 es clara.

Gráficamente podemos observar que aunque la Norma ISO 9000 interrelaciona con la estructura del Modelo E.F.Q.M. en todos los criterios: liderazgo, gestión de personal, política y estrategia, recursos, procesos, satisfacción del personal, satisfacción del cliente, impacto social y resultados del negocio. Predomina de forma absoluta el criterio 5 del Modelo: procesos.

La gestión por procesos es un elemento de importancia crítica para el cambio, la mejora continua, la implicación de las personas y el desarrollo de la política y estrategia de la Organización, y la sistemática descrita en las Normas ISO 9000, con un enfoque basado en la gestión por procesos, nos puede proporcionar unas pautas interesantes para alcanzar esa calidad total que tenemos como objetivo final.

La implantación de este sistema de gestión por procesos está sometido a una sistemática continua de revisión en todos sus pasos y a una evaluación de sus resultados mediante los indicadores establecidos en cada proceso. Esta metodología asegura de forma sistemática que se tienen en cuenta los grupos de interés, los clientes del proceso y que los resultados obtenidos se evalúan mediante los indicadores establecidos.

La respuesta a la pregunta que nos hacíamos al inicio del apartado no es única, es decir, existe un nexo de unión entre ambas metodologías que nos brinda un apoyo en nuestro camino hacia la Excelencia. La metodología empleada para trabajar con el Modelo EFQM es la autoevaluación, que nos proporciona un diagnóstico de la situación global de la Organización, pero no es prescriptivo en cuanto a qué hay que hacer luego. Para resolver nuestras carencias o potenciar nuestros puntos fuertes deberemos recurrir a herramientas concretas, y seguramente una de las primeras será la ISO 9000.

Si hemos comenzado por una autoevaluación en base al modelo EQFM, partiremos de una visión más amplia de la situación de la Organización y posteriormente decidiremos las prioridades, que pueden pasar o no por la ISO. Si comenzamos directamente por la ISO 9000 estaremos priorizando los procesos de la Organización, que es la base de toda la gestión. La recomendación que les hacemos no es única para todas las situaciones, y en cada caso habrá que sopesar los pros y contras.

La carrera hacia la excelencia ha comenzado. Sabemos que no será un camino fácil, y que nos encontraremos con multitud de dificultades, ya que el progreso nunca es lineal, sino que se parece más bien a los dientes de una sierra. El progreso oscila desde el avance hasta el estancamiento y, desde ahí, incluso a pequeños retrocesos; estas situaciones harán tambalearse, indudablemente, la confianza de nuestro equipo en el proyecto emprendido. Estas oscilaciones están en parte ligadas a las etapas de crecimiento y, generalmente, los cambios son impredecibles.

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